印刷业的现实与精益生产方式

经典印刷发布时间： 2008-4-24 10:40:46

        上世纪中叶，日本丰田汽车公司根据当时自己所面临的资金少、技术落后、市场占有量低的处境，创立了一种多品种、小批量、高效率、低消耗的生产方式。到了上世纪 70 年代的石油危机时期，这种生产方式逐渐显示出了巨大的威力。在此后激烈的汽车市场竞争中，日本人节节胜利，美国人心烦意乱，终于决定用 500 万美元耗时 5 年对这种生产方式进行考察和研究，并将这种生产方式命名为精益生产方式。

　　目前，我国印刷企业，尤其是大多数的中小印刷企业，也面临着与当年丰田公司类似的处境，资金短缺、竞争加剧、技术改造乏力。那么我们是否同样也可以从精益生产方式中得到借鉴，找到一些启发呢？

　　传统的管理思想中，员工的任务就是严格按标准作业，至于“为什么”、“怎样更好”是管理者的事，这在印刷企业中也不例外。比如：为什么润版液添加量是 2.5%？什么情况下是 3%更好？什么情况下是 2%更好？大多数的一线操作者都是只知其然而不知其所以然。而精益生产方式强调了对人的尊重、信任，让员工积极参与决策。实现人的自“动”化是精益生产的基础，有了这样的基础，再通过培训，让员工不仅掌握操作技能而且具备分析问题、解决问题的能力，从而使过程中的问题及时发现，及时解决。比如：这种形状的墨皮是什么原因造成，如何避免，操作员工都能够心中有数，而员工这种培养出来的能力对企业的长远利益来说比去掉墨皮本身更重要。

　　传统的管理思想认为效率来自于严格的分工。这种方式的好处是能给大量生产带来高效率，但是另一方面却丢失了人的创造力，缺乏合作意识和灵活应变能力。精益生产方式要求员工之间、部门之间、上下级之间在明确企业整体发展目标的背景下，相互协作，具体的工作内容有划分但又相对模糊。这样的协作着重于强化交流与沟通，解决跨部门、跨层次的问题，减少指责与抱怨。以两台印刷机为例，每台印刷机各有一名机长、助手、辅助工，三人一组完成各自的任务。如果改成协作进行呢？先通过培训，将同一岗位的人培训至两台机器都会操作，因机器所处的状态不同，有时候一名机长可以同时监控两台机器，有时一名助手也可以依次操作两台机器，有时一名辅助工就可以完成两台机器上相应的工作任务。这样，两台机器上的其它工作内容如质量检验、设备保养、5S 等就可以由暂时从岗位上离开的人完成。

　　有人也许会质疑，这样做一旦出现差错，责任怎么认定？笔者认为，问题的症结也许就在这里，在相互协作的团队里，用更多人的智慧寻找解决问题的办法是关键。而把责任归到某个人头上，其他人都一脸无辜的样子是不可能实现精益生产的。

　　三个和尚真的没水吃吗？我们必须走出这个怪圈。

　　传统的目标通常是废品率、投诉率、交货期准时率等。这些目标的改进用事先制定的百分比来进行标准控制。员工和管理者都是以完成目标为导向，但都不会主动的去超越目标，因为这样做将会加大以后完成目标的难度，如此就间接阻碍了企业潜能的发挥。而精益生产方式是以最佳状态为目标，实现“零库存”、“零缺陷”、“零抱怨”、“零故障”等，虽然要达到这样的目标几乎不可能，但树立起了一种永远向上的进取精神，营造出向极限挑战的氛围和动力，激励不断的改进流程，谋求更少的投入和更高的产出，这就是精益生产方式的思想精髓之所在。在 2004 年德鲁巴印刷展上，某商业轮转印刷机的操作人员向所有的参观者演示了这样一个可以被传统印刷称之为不可能的场景：仅用了 15 分钟就印刷完成了三个印件，每个印件 2000 张。假如定格在传统目标的设定上，这当然是绝不可能达到的目标，而事实呢？

　　印刷业的现实与精益生产方式虽然没有必然的联系，但是对人的尊重与信任，激发人的潜能，打造高绩效的团队却正是当前处于重要转型期的印刷业应当从精益生产方式中吸取的精华之所在。

　　人的潜能巨大，团队的潜能更是无法估量。